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能量化的尽量量化，如果实在不能量化的，可以定量指标、定性指标各占一定比例，根据二八原则，保证80%的定量指标，20%的定性指标就OK了。我认为不必追求所有岗位的指标都量化，实操中很难做到。某些岗位由于工作特点，临时性工作多、结果不好衡量。量化工作耗时耗力，到头来还不一定能操作，对指标设计者的要求也较高。强行量化反倒增加绩效考核推行初期推行的难度。
世界上本来不存在绝对的公平，公平是相对的。考核也不可能做到完全客观，一定参杂着主观因素。绩效考核本身没有完美的方案，只能尽量做到客观、公正。案例中提到大部分指标为定性，这还是有问题的。下面介绍定性指标设计和评价的两种方法，一是流程化，二是细化。一、不能量化的流程化。即当结果不好衡量时，我们假设“如果流程控制是到位的，那么可以推论结果是有效的”，因此考核的方向就从结果转向过程。
就以案例中的市场分析岗位为例，看实践当中如何操作。每家企业的市场分析岗位工作细节有差异，但大致的工作流程如下：？理解并确定公司需求→？市场数据收集及调研→？市场数据整理及归类→④市场数据深度分析→⑤完成市场分析报告→⑥领导决策因为领导决策，只是市场分析后的最终结果。领导决策是否准确，重点取决于前面的流程。
比如对公司的需求是否理解到位，调研的数据是否完整、准确、全面，市场分析人员是否掌握深度分析的方法和工具等。下面我们采用绩效管理中从头到尾贯穿的核心思想“关键”，利用这个思想考虑在整个流程中当前哪个是最关键环节，先从关键环节抓，如果发现市场调研数据获取困难，那么我们就考核市场调研数据的多样性和完整性，或调研新渠道的建立。
这个流程的问题解决后，再考市场数据的统计和分析，这样一步一步，层层递进式地提升。知识型员工、管理型员工特别适合这个量化方法。...
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